Z výzkumů realizovaných mezi projektovými manažery vyplývá, že nejčastější příčinou selhání u většiny vnitrofiremní projektů je „podcenění zadání”. Pojďme se na tento problém podívat trochu zblízka. Co přesně znamená podcenění zadání? A k čemu vlastně zadání potřebujeme?
Zadání je alfou a omegou každého projektu. Pokud nemáte dobře prodiskutované zadání, tak možná ani nevíte, čeho přesně chcete po dokončení projektu docílit, kolik jste ochotni do projektu investovat, případně jaká rizika vám hrozí v průběhu jeho realizace.
„Obrazně řečeno, při řešení projektu je nejprve nutné naběhnout do tělocvičny, tam na sobě pořádně zamakat, připravit se na zápas, a teprve až pak jít do ringu.“
Dobrá příprava je klíčem k úspěchu a v řízení projektů to platí dvojnásob.
Jinak řečeno, řešení projektu dostal na starost člověk, na kterého to na poradě tzv. „zbylo”. Místo toho, aby ho řešil člověk, co je do projektu maximálně zapálený, vidí v něm smysl a je navíc dostatečně kompetentní.
Tohle je velmi častá chyba v řízení projektů a setkáme se s ní prakticky všude (od malé po velkou firmu). Většinou je hlavní příčinou nedostatek lidí a někdy i přebujelost projektů. Vznikající projekty jsou pak přidělovány podle „pracovního vytížení osob” namísto jiných, mnohem důležitějších kritérií.
„Člověk musí nejprve sám hořet, aby mohl zapálit ostatní!“
Firemní projekt není nic jiného, než „nosič změny”. Čím dříve se s touto myšlenkou sžijete, tím dříve pochopíte, že pro úspěšnou realizaci projektu je potřeba zajistit maximální podporu napříč celou firmou včetně podpory od vedení.
A proč je takováto „masivní podpora” nevyhnutelná? Protože není nic horšího, než řešit úkol, na kterém vašemu vedení a ostatním lidem ve firmě vůbec nezáleží. V takovém případě totiž vynakládáte na řízení a koordinaci projektu několikanásobek energie, než byste museli, a to ještě ani nemáte jisté, že dostanete k dispozici všechny zdroje, které na realizaci potřebujete. Zdroje se přeci alokují tam, kde v tom vidíme smysl. Z nějakého důvodu se vám však nepodařilo přesvědčit vedení a možná i nějakou část firmy, že daný projekt si zaslouží plnou podporu. Rázem jste na řešení sami.
Pokud se vám takový problém ve firmě objeví, je dobré se vrátit zpět na začátek, tedy k zadání. Vše znovu důkladně proberte na vedení firmy a zjistěte, v čem jednotliví lidé vidí problém. Možná jste jako vedoucí projektu dostatečně (třeba v nadšení) nenaslouchali a přehlédli jste klíčové informace (např. menší přidělená priorita k realizaci projektu, vedení chtělo doplnit chybějící analýzu apod.). Neméně důležitým signálem je i velmi těsné rozdělení podpory pro a proti ze strany členů vedení. Takový projekt totiž již od začátku balancuje na hraně realizovatelnosti.
To vše jsou důležité signály, že tenhle projekt není ve vaší firmě vítán s otevřenou náručí a měli byste jeho realizaci ještě jednou zvážit.
O nutnosti získání podpory pro realizaci projektu napříč celou firmou jsme už hovořili. Ale co se stane, když máte podporu vedení a jen si dostatečně nepohlídáte komunikaci s lidmi, kteří na projektu pracují?
Narazíte do stěny! Do stěny cíleného odporu, kterou vytvoří zaměstnanci (stačí jen pár lidí), jenž získali na projekt svůj vlastní negativní náhled a chtějí vám za každou cenu dokázat, že oni měli pravdu a vy jste se mýlili. Nejde nutně o „fyzické sabotáže”, ale už jen nepředávání dostatečné zpětné vazby, ignorování postupů, brždění komunikace a šíření dezinformací mohou způsobit velké potíže.
Přečtěte si v článku naše tipy.
„Na vlastní dítě si nestěžujeme a máme ho rádi. Proto musíte lidi přesvědčit, že daný projekt je jejich společné dítě.“
Určitě to znáte. Máte v hlavě krásný nablýskaný cíl. Máte pocit, že jasně víte, co chcete. Dokonce to dokážete i popsat. Neustále se za tím cílem honíte, ale ono to nějak nejde a nejde. V čem je problém? Co děláte špatně?
V takovém případě jde většinou o chybu v zadání, tedy pokud nějaké zadání vůbec máte.
Lidé totiž uvažují v obrazech. Máme to v genech a je nám to stále nejbližší. I z toho důvodu si do zadání namyslíme ten nejhezčí obraz, který nás v danou chvíli napadne. Problém je ale v tom, že dost často takový obraz představuje celkovou vizi namísto jednoho konkrétního projektu.
Možná si řeknete, okey, tak ten projekt bude o něco větší, to zvládneme. Jenže problém je právě v té zbytečné komplexnosti - množství, velikosti a propletenosti úkolů.
Typické problémy přefouknutých projektů:
Celkově takový projekt působí velmi chaoticky, i když nadpis projektu a stanovený cíl může na první podhled vypadat velmi uspokojivě a smysluplně. Obvykle tento projekt skončí na ztrátě pozornosti a energie, protože nikdo nebude vědět, jak ho řešit a posouvat dále.
Co s tím? Vraťte se k zadání. Prodiskutujte vizi, vyvěste si ji. Pak stanovte jednotlivé dílčí kroky, které povedou k její realizaci a ty řešte jako start-cíl projekty. Ihned se vám začne dýchat lépe, lidi budou vědět, co mají dělat a co je jejich cílem.
✓ v jednoduchosti a srozumitelnosti je síla, příliš komplexní projekty jsou těžko uchopitelné a výrazně hůře řešitelné - často pak selhávají na ztrátě energie a pozornosti
✓ naučte se rozlišovat mezi vizí (makro pohledem na budoucí cíl) a dílčími realizačními projekty (snadno definovatelný start-cíl postup)
✓ pokud u projektu nevidíte jednoznačně definovatelný cíl a je více otázek než odpovědí, je na místě zvážit rozpad do menších celků, které půjdou lépe řešit
Souhlasím, že je potřeba umět ve firmě rozlišit mezi jednotlivými typy úkolů. Především mezi důležitými a nedůležitými. Navíc každý důležitý úkol se automaticky nerovná projekt; to je také jasné a není potřeba se o to přít.
Ale jak chcete něco hlídat, když se dopředu vzdáte řízení a průběžné kontroly?
„Podcenění situace je v případě projektů synonymem pro neúspěch.“
✓ nikdy se dopředu nevzdávejte průběžné kontroly nad důležitými úkoly - průběžná kontrola je klíčem k řízení firmy a pomáhá ve firmě udržet pořádek namísto chaosu
✓ udržet kontrolu nad důležitými úkoly není jen otázkou firemních projektů (a tedy projektového řízení), ale můžete použít i méně robustní procesy, které jsou zacíleny výhradně na kontrolní činnost a nekladou si žádné další nároky
Zkusme to společně.
Jiří Lukáš
Produktový specialista
Jirka se zabývá informačními systémy celý svůj profesní život. V eBRÁNĚ se chvilku po svém nástupu ujal role produktového manažera eBRÁNA systému a vtiskl mu tak, společně s majitelem Martinem Semerádem, svou představu o jeho fungování. Posledních 8 let se věnuje také konzultační činnosti v oblasti organizace práce a interní komunikace. Má rád horskou turistiku a otužování.
